0前言
随着铁路建设快速客运专线、城际客运铁路及既有铁路提速改造的需要，铁道部规划的十一个百米焊轨基地在2008年后陆续投入使用，经过三年多的发展，逐步探索形成了一套适应新形势下的焊轨管理机制。在此，根据多年从事钢轨焊接生产、物资管理的工作经历，对现代化焊轨基地的生产管理提出一些见解。
1现代化焊轨基地的标准
1.1我国焊轨生产发展概述
我国焊轨生产从1989年引进乌克兰K190型闪光焊机开始，原材料采用25m钢轨，焊接后的长轨条长度250m。焊接生产流程为：除锈→焊接→打磨→正火和调直。20世纪90年代末期，我国逐渐从国外引进了精调机、除锈机和精磨机等先进设备，使钢轨焊接质量和生产效率上了一个台阶，但仍处于作坊式生产组织模式。2008年后，随着十一个百米焊轨基地的建成投产，我国的钢轨焊接生产发生了巨大的变化，各基地的硬件设施、生产规模均达到了现代化焊轨基地的标准。
1.2现代化焊轨基地的管理理念
自十一个焊轨基地建成投产以来，铁道部就提出创建“五个一流”现代化焊轨基地的目标，即：工艺设备一流，生产环境一流，员工素质一流，管理水平一流，产品质量一流。
2传统生产管理模式
传统焊轨基地的主要生产任务是为各铁路局内大修提供长轨，特点是订单式集中化生产。各局当年的大修开始后，根据大修需求计划生产，生产出来的产品不经存放或短时存放直接运输到现场。生产管理注重的是短时期内的产量和及时性；在焊接质量上，重视的是焊缝内在质量，对焊缝平直度等外观质量要求不高。总体来说，传统生产管理模式是在低水平上的重复生产，是粗放式的管理。
3现代焊轨基地的生产管理
目前各焊轨基地除了承担本局的大修用轨外，更多是给新线建设供轨，年产量普遍从400km提升到2000km，焊缝质量也从单一的内在质量向全面质量转变，原先的粗放式生产管理已不能适应高质量、大批量的生产。为此确立了以生产控制为核心、生产计划为指导、根据客户需求生产倒排的生产管理方式，并优化和完善了车间组织机构和人员培养。
3.1组织机构优化
传统焊轨车间人数约为50人，设立脱产工长一人，人员分成两到三个班组，工长管理范围是焊轨生产的每个环节，职责上与车间主任多有重复。现代焊轨基地人员约为200人，焊接工艺和设备复杂，对管理人员提出了更高的要求。车间配备了车间主任、支部书记、副主任、技术员、库管员、材料员，车间由原先的信息传递职能改变为自控型的管理主体。在此基础上，对班组进行重新划分，按工作内容和专业分工，设置焊轨、精加工、装卸、维修和后勤五个班组，并各设脱产工长一人，工长的主要职责是管理本班组内和生产、安全、质量直接相关的事物，重点是生产现场的控制和信息的传递。
3.2人员培养
技术的发展，设备的更新，管理的变革，人员的流动，方方面面都与人员培养密不可分。因此要将培训与生产、管理一样作为日常基础工作来做，不论是培训的组织部门还是参与人员，都应将培训或接受培训当成日常习惯。同时，培训要与实际工工作相结合，要通过实践来检验培训效果。如对探伤、质检人员的培训，除理论教学外，还要求全程参与工艺试验断口分析，参与现场售后服务，通过与技术人员、用户的交流，结合自身实践总结，不断提高业务水平；对各工位的岗位培训，采取技术人员分工包保方式，逐工位、一对一现场指导和考核，确保操作的准确和规范；对职工从实践中总结出的好方法、好经验，及时通过修改作业规程或管理制度的方式进行规范和推广；针对新进人员，将仪容仪表、军训科目与安全生产、企业文化共同作为首要培训项目，从源头上树立职工规范操作、团队协作的职业习惯。
3.3生产进度控制
生产进度控制是指对原材料从投入生产到成品入库为止的全过程进行控制。生产进度控制包括生产能力的评估、生产信息的有效收集和现场控制。
3.3.1生产能力的评估
生产能力的评估是指在正常生产状态下，生产各种产品的最大能力。若按短轨牌号、长度、长轨长度和长轨构成，焊轨基地的主要成品种类达到了十种以上，不同产品的焊接时间和精加工时间不同，具体生产能力如表1所示。
表1成都局石板滩焊轨基地生产能力
表1成都局石板滩焊轨基地生产能力
3.3.2生产信息收集
焊轨生产信息包括各种牌号和长度的原材料钢轨库存量、焊前处理场各种钢轨库存量、长轨存放场各种牌号的长钢轨存量、原材料钢轨的到达情况和成品长钢轨的发出情况。信息具有量大、变化快、交叉影响等特点，传统的人工收集和统计信息方式已无法适应生产管理要求，引入计算机信息管理成为必然。
通过运用“焊轨基地ERP生产管理信息系统”(见图1)、“生产综合监控系统”等现代企业管理工具，实现生产组织、现场管理、质量管理、材料管理、信息查询等业务的标准化和规范化；实现现场无纸化质量记录，简化焊接接头质量信息追溯、查询等繁琐工作；实现生产、材料、质量数据的自动统计分析以及生产进度、现场作业的实时卡控和错误报警，从而保障工作、产品质量，提高管理水平。
图1焊轨基地ERP生产管理信息系统界面
图1焊轨基地ERP生产管理信息系统界面
3.3.3现场控制
(1)现场管理采用“5S”管理。
现场管理是指在作业现场按照生产目标对生产过程诸要素(人、机、料、能、法、环、测)进行的综合性管理，并根据焊轨生产实际编写了“5S”标准表和“5S”检查表，如表2所示。
表2焊接工位检查
表2焊接工位检查
(2)建立停产预警制度。
生产线上停产维修时间超过0.5h，维修班长必须将具体情况上报车间主任，由主任牵头解决问题。停产维修时间超过1h，车间主任必须上报调度科主管调度员，再由调度员上报公司主管领导，并协调全公司资源来解决问题。
3.3.4生产优先权设定
在实际生产中，受整个生产线工艺布局、设备能力和库存能力等限制，焊轨生产中对一些工位和生产线要设立生产优先权。
(1)精加工线优先原则。
由于生产布局焊接线有两条，精加工线只有一条，生产计划是以精加工线的生产能力为依据，在满足发货条件的情况下，焊接长轨的效率由精加线的生产效率确定。
(2)同长度钢轨优先原则。
两条焊接线只有一套上轨设备，两条线焊接的短钢轨长度一致，才能发挥出两条线的最大效率。
(3)热线焊接下位优先原则。
焊接线上的时间节拍以焊机工位为基点，若其他工位的加工时间超过焊接工位，应进行工艺优化和设备改进，以发挥整条焊接线的最大生产效率。
(4)冷线精磨工位优先原则。
受设备能力限制，精加线上精磨工位加工时间最长，整条线的生产节拍以精磨工位效率为基准。
4库房物资管理
焊轨生产要求长期不停顿生产，设备故障零等待检修，对库房、物资的管理要求较高，采用定期订货的管理方式有效解决了这个矛盾。定期订货是指在特定的时间对库存进行盘点，根据盘点结果和生产计划制定订货计划的一种库房管理模式。在实际操作中，以库存物品的采购数量和周期为基点，将库存物品分成两种类型：一种是使用数量少、采购周期长、单件金额大的设备专用配件；另一种是设备普通配件和生产中的消耗材料。采购计划以库房的数字台帐为基础，分成两种方法进行采购，对第一种材料采用安全库存管理方法，由技术员根据特殊配件的经验消耗量和采购周期等综合因素给出材料的库存最低值，当库存达到最低值时，电脑自动报警，由材料员提出采购计划，采购数量超过材料的最高库存值。第二种材料由库管员根据生产产量和历史消耗量自行控制库存数量，并向材料员提出采购计划。实施定期采购的关键是建立动态的库存台帐，在每次订购时都要检查实际库存，并对每次的订购量做出调整，对物质的库存数量实行严格的控制。这种控制方式既保证了生产需要，又能避免物质超储，节省流动资金。
通过近几年的持续改进，成都石板滩焊轨基地生产管理水平得到了实质性的提高，受到客户的认可，除承担成都铁路局大修及西南铁路基建供轨外，还先后承担了京沪高速铁路、京石和石武高速铁路的供轨任务，并在京沪高速铁路质量验收评比中，取得了综合第一的好成绩。
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本文标题：现代焊轨基地的生产管理
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